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兖矿电铝公司积极推进改制工作

【铝道】改制,在整个电铝公司一石激起千层浪。

作为集团精密铸件公司三大主业之一，电铝产业自全球金融危机爆发以来，受市场变化和政策调控的双重挤压，企业经营遇到前所未有的困难。为应对危机，他们先后实施了 六大流程再造 、 一体化管电阻炉理体系整合 、 全员关注企业市场竞争力 等创新性管理措施，为快餐盒叠模贴标系统采取单主轴结构设计应用同动伺服控制技术应对危机、共渡难关起到了重要作用。但危机依然在延续，市场形势更加严峻，经营压力持续放大。在这种情况下，电铝公司党政认为：与其坐等市场好转不如积极转换机制，与其被动应对不如主动克难攻坚。加快改革改制，实施管理创新，迫在眉睫，势在必行！

企业面临危机和风险的时候，正是改革的有利时机，改革有风险，不改革风险更大。我们必须以积极进取、勇于创新的意识，大力推进改革，转变现有经营机制，实现效益较大化。 这是集团公司总经理、党委副书记李位民对改革改制工作的精辟论述。按照集团公司党政的要求，电铝公司以 国有体制、市场机制 为基础，在确保企业、经营者、职工三方受益的原则下，对铝用阳极公司、炭素制品公司实施资产租赁经营，对电解车间实施内部承包改革 制度设计：因企制宜，确保三方都受益 国有体制，市场机制 原则如何得到具体体现？

电铝公司此次改革改制不涉及资产所有权的变更，不改变企业所有制性质，职工身份不变。改制的主要方式是实行国有资产的租赁经营和内部承包经营，通过转换经营机制，下放 人财物、产供销 权力，改变管理方式，激活内生动力，解决目前存在的机制不活、不清、目标不明、积极性不高、企业不景气等一系列现实问题。实施改革改制的重点是长期经营困难、对公司总体经营效果影响较大的单位。包括：炭素制品公司、铝用阳极公司（电解木质包装进出口检疫已成为行业共鸣铝厂阳极系统）、电解铝厂电解车间。

<轴承磨床p>炭素制品公司建成投产于2003年5月，经改扩建后，2007年达到产能1.5万吨，具备约30种规格阴极炭素产品生产能力。虽然该公司的产品荣获 山东省品牌产品 称号，但由于内部市场容量有限、外部市场竞争惨烈，经营状况一直不稳定。对炭素制品公司，电铝公司本着 优化经营机制、深化承包经营 的思路，决定实施资产租赁经营，全面下放 产供销、人财物 自主权，彻底解决产品质量下滑、市场逐步萎缩、两金占用加大等重大问题，实现 一年减亏保稳定、两年扭亏保生存、三年增盈促发展 的目标。

铝用阳极公司2003年11月正式投产运营，规划年产8.2万吨铝用阳极碳块，包括焙烧、成型、煅烧、余热发电四个车间。2012年以来受产能和市场因素的制约，这个公司生产经营出现亏损。对铝用阳极公司，电铝公司本着 自主经营、自负盈亏、权责统一、市场运作 的思路，决定实施资产租赁经营，着力解决生产不稳定、质量波动大、物料不平衡、成本不受控、生产环节不通畅等突出问题，实现 内供产品保生产、外销市场创效益、高产高效求发展 的目标。

电解铝厂电解车间原为电解一、电解二两个车间，负责电解铝厂172台电解槽的生产运营，是电解铝生产的核心环节。由于技术不稳定、设备老化等原因，能耗在同行业中偏高、生产效率偏低。对电解车间，电铝公司本着 生产车间承包式经营、辅助系统市场化结算 的思路，决定由电解铝厂作为发包方，实施内部承包改革，赋予生产车间承包团队原辅材料把关权、劳动组织选择权、工资分配自主权，全力解决单耗不受控、槽况不稳定、技术管理不到位等关键问题，达到 降低生产成本、提高运行质量、实现稳定生产 的目标。

因企制宜，三厂三策 ，但是有一条必须共同遵循的大原则： 依法依规，确保企业、经营者、员工三方受益 的原则。 三方受益 较直接的体现是在薪酬制度设计上 承租、承包团队的薪酬不仅与效益直接挂钩，也与所属员工的收入直接挂钩，在保证企业效益增加、员工收入增长的前提下，让承租、承包团队实现 多劳多得 。另外，对于超额功分器完成年度经营目标的部分，规定承租、承包方团队分配额较高不得超过分配总额的20%，80%以上拿出来对员工进行分配。

除了薪酬制度，在承租、承包合同中还明确规定了 承租、承包方必须保障员工的合法权益，维护员工队伍稳定，注重改善员工的劳动条件和福利待遇，按时足额缴纳员工各项社会保险费用 等保障性内容，并且重大事项必须通过职代会表决，给参与改制的广大员工吃了一颗 定心丸 。

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